每月彙整：五月 2006

原本還在猶豫要不要去，但是一個辦公室在世貿的客戶邀約（晚會地點在隔壁的台北 101），所以就一起去瞧瞧；客戶辦公室的一位同仁原本也不想去，我就打趣的說，去看看 show girl 阿（後來證明…我錯了…）。神奇的是那個客戶，還打電話邀一堆朋友，理由是，去吃免費的阿…（怪不得我們合得來…）。 他們選擇的地點很奇特，那個地方是標準的夜店，進去就是昏暗的燈光，吧台上都是酒跟點心，就差沒有短裙辣妹…只有幾個正經八百的 OL ( Office Lady )；可以預料，現場的來賓大多是資訊類主管或是主辦單位的業務人員，這真是一點也不搭調，明明該輕鬆、該 high 的地方卻找來那麼多拘謹的人辦這種無趣的活動…。 在會中我一再的確認，所以我可以很肯定的說，我是唯一一個穿拖鞋的人… 會議一開始的那個司儀就不是很熟練的樣子，念稿子念到一半就突然自己尷尬的問了一下身邊同事，然後重新再來一次，螺絲吃得很嚴重；先上場的是亞太地區總裁，感覺是很老練的業務身份，不過因為是阿斗仔，所以有自知之明，沒有打算用英文講冷笑話。 接著上來這個十之八九是個工程師，因為他負責講解功能，他講的巨細靡遺，但是沒掌握全場氣氛；下一個雖然掌握了氣氛，但他是主辦單位的成功案例，而且仔細聽來並沒有講到成功的地方，只是在歌功頌德。最後還有一個抽獎，客戶有問我認為他們舉辦抽獎的用意，我很直覺的說是想要蒐集個人資料，但是他說這是因為怕參加的人太早離開…（薑還是老的辣…）。 整場會議下來其實沒聽到些什麼，因為已經喝了幾杯，跟客戶閒話家常了不少；看到那種在昏暗場所還找燈光作筆記的人就快吐血，要離開之前還有個歐巴桑（應該是準備進夜店狂歡的人）裝可愛搭關係，最後還忘記拿安全帽跑回來…唉…誰要帶我去正常一點的夜店阿，有沒有人熟那個 9% 之類的。 這個活動雖然展現了公司的活力與創意，但是卻無法在細節的地方展現專業；這讓我有兩個解讀，一個是他們並不是很重視台灣這塊市場，另一個則是他們過度沉溺在技術的歡愉之中。 離開之後到女友公司附近等她下班（加班），帶著一點酒意盯著一隻小強；那隻小強感覺有吃到殺蟑藥或是接觸到殺蟲劑，爬到馬路中央找吃的東西。牠還蠻幸運的，接連經過了好多台汽、機車都沒有壓到牠，讓我期待牠會不會真那麼幸運；就在看的出神的時候，突然一台機車直接輾過去，突然之間自己也嚇了一跳，好像體會到那種還沒來的及感覺就沒了生命的過程。 所以，賦予生命力之前，你得重視感覺這種東西，特別是那種理性至上的人。

這也是一個人性上的矛盾，討論的不是對錯，而是哪個先、哪個重要、哪個可以凌駕在另外兩個之上？把這三個字加上合與不合，可以做下面排列： 1. 合情合理合法2. 合情合理不合法3. 合情不合理合法4. 不合情合理合法5. 合情不合理不合法6. 不合情不合理合法7. 不合情合理不合法8. 不合情不合理不合法 看起來還蠻暈的…怪不得矛盾…^^||會思考這個東西，是基於兩個印象深刻的事件。 第一個事件是客戶公司的一個新進人員，一個合約的細節在他進到公司前就確定了，專案執行過程剛好要借重他在美工方面的專長，所以明明八竿子打不著的他也開始參與專案。剛開始，因為不清楚他能夠處理到什麼程度，所以大略讓他知道一些理念性的東西，互動過程並沒有發現什麼問題，也就各忙各的了；草稿出爐時他加入了一些自己想到的功能，雖然對我而言不會增加什麼工作負擔，但是我以不符合合約條款主動摘除了一些功能，也感謝他的建議。 我想應該是新官上任三把火吧，他接著變本加厲的提出一堆功能需求，而且跳過與主管（專案聯絡人）討論的步驟直接發給我，還留了一句"不知道可以問我"這樣輕蔑的話，一個小專案頓時變得很有趣（也很棘手）。 用法理情看待這個事件，他所提出的功能需求明顯逾越了合約的範疇（不合法），也沒有依照公司規定先跟主管討論（不合法），也許提出的功能可以滿足專案需求（合理），語氣著實太衝了些（不合情），而且不知道我跟他們公司合作多年的默契（不合情），也忘了公司僱用他的目的跟這個完全不相關，這不是他該過度著墨的地方（不合情）。 鑽研技術的朋友常常有這樣的迷思，因此有得理不饒人、文人相輕等狀況發生；但是這樣子就像是一根針，我只要避開他的針鋒，基本上他只有挨打的份（我很壞嗎？）。 另一個事件，一個網友將別人帶有條件提供的程式做大幅度調整，接著違反了其中的條件將它改用自己設定的條件分享出來，在我扮演放羊小孩的過程當中（…好吧，我承認我太雞婆了），另一位網友用了許多例子試著將這件事情合理化。 從情理法看待這個事件，我真的非常雞婆（不合情），提供程式的網友自己有下了很多功夫（合情合理），另一位網友講的都沒有錯（合理），但是使用程式的方式已經違反原始作者的條件（不合法），而我還真的是有夠雞婆（不合情）。 我是從法律的角度去看待這個事件、給予建議；兩位網友則是從合理的角度解釋這個事件，兩個立場並沒有交集。 這個地方該給結論了，但是我熊熊想到，這是我的部落格，為什麼一定要有結論勒？（想打我的請報名，記在牆上…）

因為考試的時候寫這個寫到手很酸也沒辦法把它寫完，抱著不甘心用鍵盤來慰藉一下自己。我不確定提到知識管理的時候人們腦中有什麼樣高科技的聯想，我很單純的認為，知識管理的重點在於人性，如果執行者無法掌握這個關鍵，那麼這個詞永遠只是表面工夫。 先假設一個立場，我現在是某公司內部的 MIS ，上頭的不知道哪根筋燒壞要我評估一個跟知識管理有關的專案，於是我開始設想怎麼惡搞；讓假設更細微些，這是間晶圓廠，裡面多的是講冷笑話以及可能因為壓力而不孕的工程師（別生氣，剛好不是指你，如果你剛好在裡面，請息怒）。第一步，我會提案將所有工作流程相關的文件都放上網路，必要的話就請額外的工讀生協助，這個部份盡量不要動到那些高貴的工程師，這個舉動也是為了先滿足上面對於知識管理的期待；員工對於改變的接受速度總是低於突發奇想的老闆預期，因此這個步驟是為了同時滿足兩邊的狀況，也讓他們知道公司開始有知識管理這種東西。 第二步，挖出痛處。開始徵詢資歷豐富的工程師，請他們提供一些工作流程上長久以來存在的困擾，針對這些困擾善用第一步取得的一點影響力來克服；相信我，大部分公司的工作流程都有小問題存在，這些問題由操作者直接提出時會讓管理者當作推托之詞，所以透過第三者的角度提出再加上些油跟醋，要克服它會比較容易些。還是再次提醒，重點在於人性。 第三步，爭取資源。如果上面兩點的成果加上個人虎爛的功力，想必談判的籌碼多了些；這時候就要確認一下決策者的屬性，如果他是空降型的，試著給一堆莫名其妙的統計圖表、數據；如果是一路上來的，開始用同理心感化。渾身解數就為了一個關鍵資源，績效。試著在當年度的績效評估中爭取 5% 的空間，讓我能夠以知識管理為題來發揮；你要知道，那些工程師口袋已經麥克麥克了，加上他們一定以為比我聰明，所以最好的資源就是能夠影響他們生死的指標。 第四步，非常容易達到的目標。在上一個步驟爭取績效指標的影響力後，我一定會想辦法來個大放送，只要工程師們能夠提出一些稍具建設性的 FAQ ，這個 5% 就完全奉送。這個步驟的目的是要讓知識管理四個字深入人心，千萬別以為在講台上鬼扯半天就可以讓那些天才們體認知識管理的重要性，最好的方式是讓這個決策成為他們茶餘飯後的話題，而且談到的時候還帶有點激動或是譏諷，總之，無論評價好壞，勢必要引起人們心中的波濤。 第五步，把人捧紅。針對一些積極提供建議並且確實改善工作流程的員工，僱用外部的統計分析人員（記得事先請那些人喝杯咖啡，進行道德勸說），將這少數員工的價值捧到天花亂墜，創造一個假象：他們因為知識的分享而受到重視。把最大的功勞分給他們，因為我的目標更遠些。 第六步，開始加強資訊系統。上面都是些假象，為的就是要進行這一步；許多人喜歡一開始就將焦點放在這兒，然後拼命怪罪資訊系統不符需求，最後留下了一堆抱怨的失敗。上面幾個步驟的時間要拉很長，重點是同時對上、對下安撫人心；在這個步驟就得將焦點放在實務運作，因為這個時候已經可以開始大步邁進了。 第七步，爭取外部肯定。別人的稱讚好過於自誇，所以這時候要對外行銷知識管理成果，讓外部肯定的聲音傳進老闆的耳朵裡；這個動作也可以讓員工更信任公司，因為外部稱讚的聲音讓員工樂於承認那就是自己公司。 第八步，教育訓練以及流程再造。上面所累積的資訊已經夠多了，接下來需要以專案的形式彙整、分析，試著讓其中的結果運用在員工的教育訓練上，也藉此修改不符時宜的工作流程。 到這兒，知識管理的成果已經慢慢浮現。 其實組織內的任何變革都有類似概念，一定要將焦點先放在人心上面；即使透過美式的高壓手段能夠達成一些目標，但是那些東西都不長久，效果相較也比較差。這樣的過程也可以訓練員工成為接受激勵的特性，而不是屈就於外部規範的機器，這個變化的價值雖然難以估計，相信能夠為組織帶來更多意想不到的好處。 當然，注意下面聲明： 以上所言，純屬虛構；如有雷同，真不知是哪來的巧合… 結論： 可惡的知識管理考卷…寫不完啦…

電影的一開始，科學家到達南極的觀測站，希望探險家能夠協助他到達險惡的地點；由於季節、氣候問題，八隻哈士奇肩負起運輸的重任。在科學家找到預期的隕石後，他不慎跌落冰湖中，探險家與狗兒們合作將科學家救起，他們在暴風雪中順利回到營區。因為科學家與探險家都受到冰雪的重創，加上天候不佳，觀測站的所有人員必須緊急撤離；雖然探險家得到承諾會有下一班飛機將這八隻狗接回，不過在他昏迷的期間因為天候不佳而無法達成，儘管他事後極力爭取也無法再次前往營地接回八隻哈士奇，心裡留下了極大的遺憾。 抱著這樣的遺憾，探險家裹足不前，變成甘於平凡的小朋友划船教師；當他找到當初飼養這八隻狗的主人時，探險家抱著歉意將訊息帶給狗主人，狗主人則是跟他分享了發生在父親身上的故事，告訴探險家必須為自己的遺憾找到出口。受到這樣的激勵，即使已經過了半年，探險家仍然再次提起希望，在紐西蘭港口找尋願意協助的船主；探險家曾經尋求科學家的協助，科學家在幾經考量後決定給予協助，他找來了過去觀測站的兩個夥伴，一群人在港口的酒吧巧遇。 在這之間，鏡頭也帶到那群哈士奇自我求生的過程；很有趣的是，電影將許多在人類身上發揮的情感融入了狗群之中，因為互助合作以及一連串的巧合，雖然其中兩隻狗沒能夠生還，其他六隻狗在沒有外界援助的情況下存活了半年多之久。最後探險家順利找到了五隻狗，另外一隻則是瀕臨死亡而沒能跟上；有一隻狗因此帶著探險家前往救援，讓遺憾少了一個，也為故事劃上了一個美好的句點。 偶爾，在生命的歷程中，也許會發生一個讓自己難以釋懷的事件，抱著對它的遺憾可能讓自己的一生轉趨消極、平淡；選擇平凡並不是件壞事，但是若能夠為這個遺憾找到出口，生命能夠再次充滿活力，那麼絕對值得一試。 關於價值的衡量，客觀的對錯有時反而顯得幼稚，畢竟生命只有一次，沒必要樣樣屈服於眾人的思維；堅定的信念、勇於實踐理想，當交換意見必須在輪椅上進行時，這些經歷才會讓人真的覺得自己活過。 很多答案在對錯以外，想想自己的下一步。

在網路上注意到，您在接受 TVBS 的訪問時曾提到我，那個您口中太過養尊處優的台灣學生（ http://www.oikos.com.tw/v4/viewtopic.php?id=18582 ），我想我們兩個對於那次活動有不同的感受（ http://blog.twpug.org/index.php?op=ViewArticle&articleId=195&blogId=1 ）；而我也寄了封履歷，想必得到的待遇跟您當時的觀感一致（ http://blog.twpug.org/index.php?op=ViewArticle&articleId=196&blogId=1 ），這讓我想到一個故事。 有一天，張三跟李四走在路上，有個提著大黑皮箱的陌生人突然回頭向他們兩人問路，陌生人沒有道謝就趕忙離開，張三隨後問李四認為皮箱裡面是什麼，李四對於陌生人的冒失與無禮耿耿於懷，他自認看過世面，於是回答人糟、行李內一定不是好東西，也反問張三意見。張三沒有開口，只是快步跟上那個陌生人，聊了一會兒那個陌生人將皮箱打開給張三看，李四也好奇的跟上去瞧，接著三個人就在路上相談甚歡。我是那個陌生人，手裡的皮箱還沒打開，就讓您給貼了標價；這價格我不太滿意，所以特地前來討價還價。 我是那個張三，我習慣找最直接的方式來解答心中的疑惑；我想表達的是態度，但您看到的是這問題不太恰當。 我是那個李四，我看了你們的書（ http://blog.twpug.org/index.php?op=ViewArticle&articleId=191&blogId=1 ），原以為 Google 是個不會忽略創意的公司，看來我的期望太高了。 我是那個我，一個沒機會養尊處優的台灣學生。 答案沒有對錯，角度罷了；只是在想，您會不會找到一個角度，可以跟這個養尊處優的學生喝杯咖啡。