知識管理施行策略

因為考試的時候寫這個寫到手很酸也沒辦法把它寫完，抱著不甘心用鍵盤來慰藉一下自己。我不確定提到知識管理的時候人們腦中有什麼樣高科技的聯想，我很單純的認為，知識管理的重點在於人性，如果執行者無法掌握這個關鍵，那麼這個詞永遠只是表面工夫。

先假設一個立場，我現在是某公司內部的 MIS ，上頭的不知道哪根筋燒壞要我評估一個跟知識管理有關的專案，於是我開始設想怎麼惡搞；讓假設更細微些，這是間晶圓廠，裡面多的是講冷笑話以及可能因為壓力而不孕的工程師（別生氣，剛好不是指你，如果你剛好在裡面，請息怒）。第一步，我會提案將所有工作流程相關的文件都放上網路，必要的話就請額外的工讀生協助，這個部份盡量不要動到那些高貴的工程師，這個舉動也是為了先滿足上面對於知識管理的期待；員工對於改變的接受速度總是低於突發奇想的老闆預期，因此這個步驟是為了同時滿足兩邊的狀況，也讓他們知道公司開始有知識管理這種東西。

第二步，挖出痛處。開始徵詢資歷豐富的工程師，請他們提供一些工作流程上長久以來存在的困擾，針對這些困擾善用第一步取得的一點影響力來克服；相信我，大部分公司的工作流程都有小問題存在，這些問題由操作者直接提出時會讓管理者當作推托之詞，所以透過第三者的角度提出再加上些油跟醋，要克服它會比較容易些。還是再次提醒，重點在於人性。

第三步，爭取資源。如果上面兩點的成果加上個人虎爛的功力，想必談判的籌碼多了些；這時候就要確認一下決策者的屬性，如果他是空降型的，試著給一堆莫名其妙的統計圖表、數據；如果是一路上來的，開始用同理心感化。渾身解數就為了一個關鍵資源，績效。試著在當年度的績效評估中爭取 5% 的空間，讓我能夠以知識管理為題來發揮；你要知道，那些工程師口袋已經麥克麥克了，加上他們一定以為比我聰明，所以最好的資源就是能夠影響他們生死的指標。

第四步，非常容易達到的目標。在上一個步驟爭取績效指標的影響力後，我一定會想辦法來個大放送，只要工程師們能夠提出一些稍具建設性的 FAQ ，這個 5% 就完全奉送。這個步驟的目的是要讓知識管理四個字深入人心，千萬別以為在講台上鬼扯半天就可以讓那些天才們體認知識管理的重要性，最好的方式是讓這個決策成為他們茶餘飯後的話題，而且談到的時候還帶有點激動或是譏諷，總之，無論評價好壞，勢必要引起人們心中的波濤。

第五步，把人捧紅。針對一些積極提供建議並且確實改善工作流程的員工，僱用外部的統計分析人員（記得事先請那些人喝杯咖啡，進行道德勸說），將這少數員工的價值捧到天花亂墜，創造一個假象：他們因為知識的分享而受到重視。把最大的功勞分給他們，因為我的目標更遠些。

第六步，開始加強資訊系統。上面都是些假象，為的就是要進行這一步；許多人喜歡一開始就將焦點放在這兒，然後拼命怪罪資訊系統不符需求，最後留下了一堆抱怨的失敗。上面幾個步驟的時間要拉很長，重點是同時對上、對下安撫人心；在這個步驟就得將焦點放在實務運作，因為這個時候已經可以開始大步邁進了。

第七步，爭取外部肯定。別人的稱讚好過於自誇，所以這時候要對外行銷知識管理成果，讓外部肯定的聲音傳進老闆的耳朵裡；這個動作也可以讓員工更信任公司，因為外部稱讚的聲音讓員工樂於承認那就是自己公司。

第八步，教育訓練以及流程再造。上面所累積的資訊已經夠多了，接下來需要以專案的形式彙整、分析，試著讓其中的結果運用在員工的教育訓練上，也藉此修改不符時宜的工作流程。

到這兒，知識管理的成果已經慢慢浮現。

其實組織內的任何變革都有類似概念，一定要將焦點先放在人心上面；即使透過美式的高壓手段能夠達成一些目標，但是那些東西都不長久，效果相較也比較差。這樣的過程也可以訓練員工成為接受激勵的特性，而不是屈就於外部規範的機器，這個變化的價值雖然難以估計，相信能夠為組織帶來更多意想不到的好處。

當然，注意下面聲明：

以上所言，純屬虛構；如有雷同，真不知是哪來的巧合…

結論：

可惡的知識管理考卷…寫不完啦…